Change

La parola CAMBIAMENTO, in un’azienda, non è mai accolta di buon grado perché suscita una paura come se si dovesse ammettere di avere sbagliato qualcosa.  Purtroppo, questo è il modo più scorretto per interpretare questa necessità, quindi inizierei con il raccontarvi una storia vera. La storia della MSO e di Martha Steward, anche che se ormai datata, la trovo una bella lezione su come un’imprenditrice è riuscita a ripartire e cambiare rotta.

Martha Stewart nel 1982 pubblica il suo primo libro intitolato “Intrattenere” ed è l’inizio della sua carriera. Nei vari anni lavora con brand come l’azienda Statunitense K-mart, fino a quando nel 1990 la Time Inc. accetta di pubblicare due numeri di prova di quella che diventerà in seguito la famosa rivista “Martha Steward Living che a degli anni ’90 venderà oltre un milione di copie seguito dal libro che raggiunge la fantastica quota di quattro milioni di copie vendute.

L’impero editoriale e televisivo di Martha Stewart continua a crescere, basti pensare che nel 1995 i ricavi netti del gruppo si avvicinavano a 200 milioni di dollari. Nel 1997 dopo avere acquistato il pacchetto di maggioranza della Martha Stewart Living ne cambierà il nome in Martha Stewart Living Omnimedia che poi verrà quotata in borsa. Fino a quando nel 2004 Martha Stewart viene riconosciuta colpevole di “insider trading” (ovvero quella pratica illegale di acquistare o vendere azioni di una società quotata sfruttando informazioni private e non accessibili al pubblico) a causa della vendita nel 2001 delle azioni della ImClone prima del loro tracollo in borsa. Dopo gli arresti il suo impero basato principalmente sull’immagine, inizia a vacillare, anche perché contro di lei inizia una feroce campagna denigratoria.

Con un brand ormai cosi inevitabilmente compromesso ed abbastanza soldi messi da parte la Stewart poteva ritirarsi in una pensione dorata. Invece no! Lei ha avuto la capacità e la voglia di ripartire, ricostruire l’impresa che aveva vacillato in un momento di così forte difficolta. Quello che è successo in seguito è la prova che per combattere eventi negativi ed improvvisi (o no) bisogna sapersi adattare, cambiare, ricrearsi e magari utilizzare le proprie esperienze passate. Martha Steward è riuscita a rilanciare il suo brand personale ed è tutt’oggi ancora attiva.

Qui non stiamo disquisendo sulla colpevolezza o meno di Martha né tantomeno sulla moralità dell’atto, ma di come anche nel peggiore dei casi si può e si deve cambiare rotta per iniziare nuovamente con la stessa forza. Si può obiettare che sia stato facile per la Stewart ripartire, specialmente quando si hanno così tanti soldi ed un nome alle spalle. Verissimo; i soldi aiutano e molto, però non dimentichiamoci la peculiarità del caso: per Martha il problema fu che il brand era ormai compromesso, e per un’azienda che vive e vende solo grazie al nome, ripartire richiede molto coraggio e capacità, e queste qualità non si comprano col denaro.

Non serve piangere perché l’azienda non va bene a causa del mercato, della concorrenza dei cattivi Cinesi, oppure perché non si vende. L’autocommiserazione serve solo a trovare una scusa per non fare. Si perché il problema di fondo è il non fare. Il mercato italiano non gira? Il mio prodotto non si vende? Bene bisogna trovare il coraggio di ripartire e trovare una nuova soluzione. Facile a dirsi? Beh, in quasi 30 anni di imprenditoria di internazionalizzazione non ho mai trovato nulla di facile e che filasse liscio come l’olio.

Le scuse non servono, dare la colpa agli altri o agli eventi esterni è il miglior modo per non fare, così si ha solo la scusa che “non è stata colpa mia” ed entriamo a fare parte delle statistiche, purtroppo solo di quelle negative. È vero che il cambiamento, specialmente in un azienda, non è proprio facile da mettere in pratica e non si può neanche usare la scopa magica dell’apprendista stregone di Fantasia (ndr Disney), ma richiede un qualcosa in più come: competenza comunicativa, visione chiara degli obiettivi e leadership. Ricordatevi che il cambiamento passa da queste fasi: saper comunicare, avere una “visione”, fissare un obiettivo ed essere un leader.

Sapere comunicare: è alla base di un qualsiasi progetto aziendale, se non sai comunicare la tua idea come puoi pretendere che questa venga accettata e condivisa?

Visione imprenditoriale ed i suoi obiettivi. Purtroppo, se non si hanno obiettivi chiari la conseguenza potrebbe essere quella che vi ritroverete a dover lavorare con persone che remano in senso opposto, non perché non vi vogliano aiutare ma semplicemente perché non gli è chiaro dove volete andare. Un po’ di sana leadership non farebbe male in questo caso in quanto nei processi di cambiamento si devono per forza fare digerire nuove regole, modi di fare, magari anche cambiamenti sostanziali della visione imprenditoriale e se non siete dei leader potete affidarvi ad un manager che lo sia e non c’è nulla di male in questo. Pensate alla GE prima di Welch, se lui non fosse stato in grado di fare digerire il netto cambiamento di rotta e la rottura con il passato, pensate che ci sarebbe riuscito? Tutti noi siamo abituati, per esempio, a cambiarci a cambiare macchina, cambiare ristorante, cambiare città ed il tutto viene fatto senza troppi problemi. E’ mia opinione che questo accade perché’ cambiare è facile solo quando ci fa comodo mentre diventa invece una montagna insormontabile quando dobbiamo farlo per ragioni che non capiamo, non vogliamo capire o non ci interessano.

Il punto è questo: per accettare il cambiamento, bisogna capire perché ci è richiesto di cambiare.

Disgraziatamente coloro che preferiscono vivere un’esistenza felice (forse) mantenendo lo status quo e negando che esista un cambiamento connaturato dei mercati e tutto ciò che ci ruota intorno (clienti, tecnologia, fattori economici e mille altre problematiche) rischiano seriamente di compromettere il loro business o la loro azienda.

Se non cambi direzione, potresti finire per ritrovarti proprio là dove stai andando(ndr. Lao Tzu)

In un momento dove nulla sembra essere facile fare azienda, essere imprenditori, ma anche solo essere dipendenti con idee motivanti ed innovative richiede di essere in grado di reagire e nel caso di ripartire. Di opportunità ce ne sono molte bisogna saperle coglierle o crearle, e governare il cambiamento è uno dei modi per rimettersi in pista.

Martha Stewart. Retrieved September 2, 2014 from Academy of Achievement web page http://www.achievement.org/autodoc/page/ste0bio-1

Martha Stewart Living Omnimedia Inc.. Company Profile. Retrieved September 2, 2014 from Reference for Business web page http://www.referenceforbusiness.com/history2/43/Martha-Stewart-Living-Omnimedia-Inc.html

Leigh Richards. “Why Is Change Important in an Organization?”. Chron. Retrieved from http://smallbusiness.chron.com/change-important-organization-728.html

Stacy Karacostas. “Why Change is Necessary for Small Businesses to Grow”. Business Know How. Retrieved from http://www.businessknowhow.com/manage/change.htm

Lao Tzu Citazione (Filosofo Cinese Taoista, fondatore del Taosismo, scrisse “Tao Te Ching” (anche conosciuto come “Il libro della via e della virtu’”). 600 BC-531 BC)

Vorrei condividere alcuni ragionamenti che reputo necessari e che riguardano le startup e gli startupper, in parte perché sono ancora un discorso imprenditoriale importante ed il secondo motivo è che troppe volte fare start up vuole anche dire fare cattiva imprenditorialità a causa dell’incompetenza imprenditoriale dei loro fondatori. Molte volte chi crea una startup ha fatto il passo più lungo della gamba, non aveva le reali competenze in materia di gestione aziendale e si è fatto prendere dall’amore dell’idea oppure semplicemente mancano i capitali per fare il salto da idea ad industrializzazione del prodotto. In poche parole, che piaccia o no, una startup deve per forza avere tra le fila un partner serio che sia in grado di guidare l’azienda nelle varie fasi di messa a punto del prodotto fino alla sua commercializzazione.  

Ecco quattro punti dove una startup manca di know-how imprenditoriale e che dovrebbe cercare di supplire con l’iserimento di un socio di mentalita imprenditoriale.

1. Un focus sulla costruzione del business

Gli startupper normalmente concentrano i loro sforzi sulla costruzione e la progettazione del prodotto, invece colui che ha una buona dimestichezza imprenditoriale inizia con pensare al problema che deve essere risolto grazie al prodotto, il numero di persone che hanno quel problema, e quanto e se sono disposte a pagare per quella soluzione, ovvero chi ha lo spirito imprenditoriale guarda al mercato se e possibile fare soldi con l’ottima idea e come eseguire il tutto.

2. Passione e conoscenza.

Qualsiasi prodotto/servizio ai giorni nostri ha bisogno di marketing e di comunicazione efficacemente creata per ottenere attenzione e di conseguenza ottenere delle vendite. Il pensiero di uno startupper e più o meno di questo tipo “se la costruiamo, verranno, perché è bella ed inoltre credo che possa funzionare bene” purtroppo questa forma mentale è improbabile che possa portare ad un business di successo. Un imprenditore deve avere passione per quello che fa’, conoscere il suo prodotto, esserne innamorato ma anche sapere contagiare con questo amore per il prodotto, coloro che lavorano per lui ed i clienti.

3. Essere cliente-centrici vs. tecnologo-centrici

Discutere con i clienti sui requisiti di un prodotto, creare un proposta di valore, argomentare i prezzi ed il customer service deve essere la priorità assoluta di un imprenditore. Capire il proprio segmento di mercato e le sue tendenze è solitamente più importante, nella costruzione di un business che le tendenze della tecnologia. E inutile basarci solo sul prodotto e le sue caratteristiche quando non sappiamo se queste rispondono al mercato che ci interessa. La conoscenza dei nostri clienti e del loro ambiente/mercato, prima di tutto.

4. Sapere come costruire e guidare una squadra

Gli startupper sono spesso come gli scienziati, ovvero non hanno le competenze o l’interesse a costruire una squadra intorno a loro. Una squadra è spesso vista come un peso perché potrebbe interferire con la loro visione del prodotto, e può potenzialmente essere d’impaccio e cambiare le priorità del gioco. Gli imprenditori che hanno successo non fanno tutto da soli, sanno di avere bisogno di una squadra capace e competente prima di tutto per potere gestire e portare avanti un progetto imprenditoriale e poi non nascondiamolo per godersi il ruolo di leadership.

Come sempre se volete sviluppare questo tema potete contattarmi direttamente scrivendo a info@45consulting.com oppure tramite la nostra pagina di contatti

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Sai leggere i dati della tua azienda?

Si legge spesso da parte di cosiddetti “guru” delle vendite che per loro l’unica cosa importante in azienda è vendere (ultimamente alcuni di questi si sono anche accorti che esiste il marketing). Per loro un imprenditore deve puntare solo sulla qualità della vendita. Parliamoci chiaro le vendite sono importanti (infatti sono uno dei sette punti di cui sotto) ma un imprenditore se lo si definisce tale deve sapere molto di più. Cosa?  A mio avviso ci sono sette indici finanziari da tenere sempre sotto controllo, e questi sono:

1. Cash Flow

Il cash flow, offre una visione a 360 gradi sullo stato economico della vostra attività. Questo dato viene calcolato sottraendo le spese operative dal contante che la vostra azienda è in grado di generare durante le normali attività. Quando le entrate sono maggiori delle uscite di cassa, state ovviamente guadagnando invece se le uscite sono maggiori delle entrate siete in perdita (economica) quindi sarebbe il momento di dare uno sguardo più da vicino a vostri redditi e i centri di costo della vostra attività. Non è detto che si debba cambiare rotta immediatamente, però questo dato è un primo campanello d’allarme.

2. Utile netto

Strettamente legato al flusso di cassa è il vostro utile netto. Per ottenere questo dato bisogna sottrarre tutte le spese ed i costi, dai ricavi totali. L’utile netto indica la redditività della vostra azienda ed è l’ammontare che può essere utilizzato per pagare i soci/azionisti o per essere reinvestito in azienda.

3. I profitti e le perdite

Parte del conto economico, non è altro che la fotografia istantanea di quanto guadagna la vostra azienda (entrate – uscite), nel corso di un determinato periodo di tempo che può essere preparato a cadenza trimestrale, semestrale o annuale. Conoscere il profitto o la perdita della vostra azienda nel corso dell’anno finanziario, vi consente di creare una proiezioni dei guadagni e quindi permette la preparazione di piani strategici, realistici in quanto basati su dati finanziari, sia a breve termine che a lungo termine.

4. Le vendite

Generare vendite è la ragione d’essere della maggior parte degli imprenditori che dirigono le piccole imprese, questa cifra è un dato da tenere ben evidente nella lista dei numeri di importanza assoluta in un azienda. Un imprenditore deve sempre avere sotto mano e sotto controllo questo dato, è imperativo. Tenere sotto controllo le vendite è importante in quanto una loro riduzione improvvisa, inaspettata andrà ad avere un impatto sui piani finanziari aziendali e pertanto richiederà delle contromosse immediate quale la diminuzione dei costi non strettamente necessari. Una diminuzione lenta e costante invece richiede un lavoro di analisi e contromisure ben più complesso. Come è importante prestare attenzione ad una diminuzione delle vendite, allo stesso tempo è importante prestare attenzione quando le vendite aumentano a dismisura e di colpo. Reagire rapidamente ad un aumento delle vendite consente anche di determinare ciò che è necessario continuare fare per sostenere questa crescita.

5. Prezzo di vendita

Gli imprenditori devono sapere quanto gli costa acquistare un prodotto o quanto gli costa produrlo, in quanto questo dato sarà essenziale nella creazione del prezzo di vendita al fine di realizzare un profitto. Più facile da dirsi che da farsi, si perché il calcolo (e le sue politiche) vanno gestite molto bene. Attenzione per una corretta analisi del prezzo di vendita di un prodotto, bisogna tenere in considerazione vari aspetti quali i prezzi della concorrenza diretta, le aspettative del mercato e non per ultimo il Break Even Point.

6. Utile lordo e margine lordo

Questo dato vi dice quanto denaro vi rimane in tasca dopo avere sottratto i costi sostenuti per produrre un bene o fornire un servizio dal prezzo di vendita. Se l’utile lordo è troppo basso non vi consentirà di coprire i costi di gestione della vostra azienda quindi con molta probabilità vorrà dire che avete sbagliato a calcolare il prezzo di vendita del vostro prodotto, oppure che i costi di gestione della vostra azienda sono troppo alti. Invece il rapporto tra l’utile lordo e le vendite nette vi da un termine di paragone essenziale per capire il rendimento della vostra impresa e paragonarlo con aziende concorrenti o alle statistiche del settore. 

7. Valore del Magazzino

E qui arriviamo alla morte delle aziende…. Monitorare i dati di magazzino su base giornaliera o settimanale vi aiuterà a tenere sotto controllo il magazzino, in quanto questo potrebbe essere un primo segale che avete problemi di vendita. Se mettete a punto un controllo regolare del magazzino, vi aiuterà ad evitare altri effetti negativi delle scorte in eccesso.

Capire i vostri numeri finanziari critici potrebbe non essere così eccitante come fare una grande vendita, ma con un occhio su queste cifre da conoscere ti darà prezioso pace della mente e un assaggio di ciò che il futuro ha in serbo per il vostro business.

Come sempre se volete sviluppare questo tema potete contattarmi direttamente scrivendo a info@45consulting.com oppure tramite la nostra pagina di contatti

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